构建严格的层次结构，并通过某个固定的结构进行强制实施，这种方法也许适用于传统旧产业，如铁路行业，但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。最优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图，按照问题和产品组建最优秀的团队，而不是画出条条框框。
艾登–麦卡勒姆咨询公司（Eden McCallum）既没有顾问，也没有专有工具或方法。2000年，就在网络泡沫破灭之时，艾登–麦卡勒姆公司成立，并且采用一种全新的经营模式，这和咨询业三巨头（麦肯锡、波士顿咨询集团和贝恩）完全不同。
传统咨询公司通常会招聘全球知名大学的MBA（工商管理硕士）毕业生。这些初级顾问会被安排到某个办公室，参与到由高级合伙人赢得的客户项目中（这些高级合伙人往往在和客户签单后不久后，就赶往下一个任务了）。初级顾问之后几年都会没日没夜地工作，然后才会有新的职场机会，或者（也许有希望）成为合伙人。随着合伙人在组织结构图内的位置不断上移，他们本人投入在客户项目的时间越来越少，寻找新客户的时间越来越多。
上述元素很少出现在艾登–麦卡勒姆公司的组织结构中，而这一点可能恰好是公司最具竞争力的优势所在。
艾登–麦卡勒姆由两位合伙人创办成立，莲恩·艾登和德娜·麦卡勒姆都曾经任职于麦肯锡咨询公司。1她们1991年在英士国际商学院（INSEAD）的MBA项目学习时相识，但是她们的职场道路完全不同——艾登加入联合利华公司并搬到伦敦居住，麦卡勒姆则在家乡多伦多成为麦肯锡的顾问。4年后，她们都作为麦肯锡的顾问，在麦肯锡的伦敦分公司重逢。之后她们又分开，麦卡勒姆加入康泰纳仕出版集团，成为战略规划主管。之后不久，艾登也离开麦肯锡，她离开的理由是第一个孩子的出生以及两位合伙人新事业的诞生。
互联网泡沫达到顶峰前后，艾登和麦卡勒姆都注意到了不断增长的咨询顾问需求。很多从咨询业离开，走上领导岗位的人都非常怀念专业服务，当然，她们并不怀念咨询公司的巨大的工作压力。剩下一批人跳入了创业大潮，却在经济萧条后被无情地冲回了岸边。2随着越来越多的前咨询顾问加入了他们曾经为之提供服务的大公司并青云直上，这些大公司不再需要继续投入成本聘请顶尖咨询公司提供服务。大公司的某些项目依然需要顾问，但是频率并不高，也不需要有一个庞大的顾问队伍。
“我们的很多客户反映真的需要采用不同的方式解决战略问题，”莲恩·艾登解释说，“然后又有一批顾问向曾经是顾问的人反映，他们需要一种不同的工作方式，不同于传统咨询公司的操作模式。”3艾登和麦卡勒姆因此嗅到了一种颠覆传统咨询业的商机。
这种颠覆方式采用了一种新型组织结构——没有组织的条条框框和等级森严的阶层，而是利用互联网思维，把传统咨询业合伙人的职责分为两类：客户开发和项目交付。艾登–麦卡勒姆作为一个公司，由一批核心员工组成，这些员工被称为合伙人。但是这些合伙人不用为某一个项目工作，他们的职责是开发客户以及界定项目内容，并为项目量身打造顾问团队，这些顾问都是从独立的自由职业顾问网络里挑选而来——艾登–麦卡勒姆人才智库。
当公司与新客户签署项目合同后，艾登–麦卡勒姆会从人才智库中挑选团队。项目初级阶段，公司会给客户提供一份推荐名单，客户会从中挑选合适的人选。4随着公司的发展，艾登–麦卡勒姆公司发现客户更倾向于由咨询公司挑选团队。毕竟，艾登–麦卡勒姆的内部合伙人最了解其人才智库。“我们原本认为，”艾登回忆道，“客户自己挑选顾问不是最好吗？我们这么实践了几年，之后发现有的老客户会反过来找我们说：‘我信任你们，只要告诉我们你觉得谁最合适，谁该进入团队就行了。’”5
人才智库本身令人印象非常深刻。公司的招聘过程非常严格，该人才智库的录取率是1/10。6艾登–麦卡勒姆现在宣称有超过500名核心顾问，并另有超过1 000名顾问的关系网。其中大部分顾问都来自顶尖咨询公司，试图寻找有更多选择、更需要智力的工作机会。人才智库中约有一半的顾问把艾登–麦卡勒姆作为主要收入来源，而另一半希望每年做一个项目即可。这些顾问都自主制定和公司的合作协议，决定希望做什么样的工作、什么时候可以工作，甚至是否乐意出差。所有顾问的专业度和相关选择都录入数据库，合伙人组建团队时可以利用关键词按需搜索。
因为自由顾问需要孤军奋战，艾登–麦卡勒姆采取步骤来保证其人才智库给人的感觉更像一个团队。公司定期为顾问们举办知识和信息分享活动，顾问们可以彼此见面交流、分享经验，并获取行业和公司的最新信息。这些活动都由顾问自发组织，旨在减少在家办公，并提供在顾问之间知识碰撞的机会。这不仅建立起了某种归属感，还强调了艾登–麦卡勒姆公司重视长期合作的理念，虽然自由顾问并不是全职职位。“我们会举办知识分享活动，有时还会请行业精英就某个特定主题举行演讲，也会举办单纯让大家聚聚的活动，”莲恩·艾登说道，“这些对于维持长期关系非常重要，而不是仅仅是一锤子买卖。真正从专业角度了解他们对我们来说非常重要，也许比在传统公司重要得多，至少在了解他们职业规划设想、客户资源和项目经验方面更能吸引他们。”7
把有趣的项目和智库的高素质人才相结合，让艾登–麦卡勒姆公司绩效非常突出。2008年，创办于伦敦的公司在阿姆斯特丹开设了第一家跨国办事处。2015年，公司在苏黎世开设办事处，并计划下一个目的地是纽约。尽管艾登–麦卡勒姆公司最初的客户都是些被大型咨询公司忽略的小型公司，如今公司客户名单包括大型企业如壳牌、洲际酒店集团以及沃尔玛子公司阿斯达超市等。8
组织结构图是现代公司的标准配置。就算在那些所有员工都直接向创始人汇报的小公司里，人们还是会下意识地画出组织结构图，甚至只在脑子里想象。这些条条框框规定了谁该向谁汇报工作，组织结构图已经如此普遍，很难想象它其实是最近一段时间才发明出来的。但这就是它的本质——它是被发明出来的。
第一张组织结构图可以追溯到1855年。9纽约伊利铁路总督丹尼尔·麦卡勒姆（和艾登–麦卡勒姆没有关系）发现，保证下属5 000名员工交流顺畅、工作高效是一个巨大的挑战。麦卡勒姆采用电报作为快速交流手段，并绘制了第一份组织结构图。
麦卡勒姆的组织结构图由土木工程师乔治·霍尔特·亨肖绘制而成，看上去和今天典型的组织结构图非常不同，它更像是一张铁路地图。地图下方是高级管理者的控制室，从控制室延伸出去多条线路。命令链不是自上而下，而是沿着图边向外和向上而行。随着部门越来越复杂，线路不断产生支路。图的最后列举了全铁路系统的行政职责和各部门的人数和职能。这种结构图在信息交流方面展开创新，提供了一个有效的方法，让信息可以在整个纽约伊利铁路范围共享，在管理学历史上，此举依然被视为标志性的创新。
最初几年，该创新并没有在铁路系统以外得到广泛传播。20世纪20年代一份问卷调查结果显示，组织结构图并没有在普通商业领域得到广泛传播。10此项发明诞生50多年后，依然没有多么普及，但是到了组织结构图的100周岁生日之际，全美几乎每家大型公司都拥有一张。
组织结构图完全实现了最初的功能：在各团队员工之间整理出明确而清晰的报告关系。如果工作的本质没有发生改变，员工每天完成的还是相同的任务，组织结构图可以实现对每日任务需要多少员工，以及这些员工需要多少监督的估算。人事管理者可以评估部门需求、撰写职位描述、找到可以完成指定任务的员工。
假设对于公司外部的人来说，所有这些任务的总价值（公司所有职位）高于完成这些任务的成本，组织结构图保障了公司可以继续生存。只要工作本质没有发生变化，组织结构图也不需要改变。很长一段时间以来，人们可以在一家企业工作一辈子，沿着组织结构图向上攀爬，根本不需要关心它是否有所改变，反正就算有所变化也是微不足道的。但是最后的结果是变化来了。工作的本质发生了改变——从手工作业转变为被彼得·德鲁克命名为“知识型”的工作。知识型工作更难以预料和管理，因为相对于手工型工作，其工作内容和成本不断发生改变。
前多伦多大学罗特曼管理学院院长罗德·马丁在一篇为《哈佛商业评论》撰写的文章里指出，不可预料性会让组织结构图效率降低，而不是提高。11当劳动力的基本单位是岗位（重复性任务的集合）时，规划正确的员工数量以及安排他们在组织结构图上的位置相对容易，工作流程也会顺利流畅，每天都会重复相同的任务。但是当劳动力基本单位变成知识型工作（研究、讨论等），管理就变得困难很多，因为工作流程不再流畅。马丁认为这种随机性较大的工作通常会造成产能过剩，甚至会恶化裁员和频繁招聘的循环，而裁员和频繁招聘似乎都伴随着经济萧条和复苏而产生。
然而，如果劳动力基本单位是项目，而不是岗位，根据需求员工可以被指定到不同的职位和项目，那么产能过剩就会减少，间接成本和固定开支也会减少，甚至可以避免裁员。“解决知识型工作中的暴食——呕吐循环的关键是将项目而不是工作作为管理原则，”马丁写道，“在这种模式中，员工不再被捆绑在某个特定职能上，而是灵活地在不同项目之间调动，充分发挥自己的能力。”12
需要指出的是，大部分咨询公司都比工业公司更强调以项目为基础，而工业公司正是组织结构图的摇篮。然而，咨询公司依然在尝试解决产能问题，以及如何安排正确的人到正确的岗位。即便是咨询公司，也苦恼于组织结构图更新得不够快。艾登–麦卡勒姆公司用铅笔描绘组织结构图，擦掉，再迅速重写，这种方法借鉴了马丁教授的研究成果，并无须担心员工超负荷工作的问题。这种在工作负荷上的差异让艾登–麦卡勒姆可以为客户提供合适的顾问，价格也相对公道。根据罗杰·马丁的观点，当公司引入了以项目为本的组织结构设计，他们就可以“减少固定的知识型劳动力的数量，因为公司可以充分调用已有劳动力。这样做的结果就是停工时间和强制工作时间的减少。”13
“破坏性创新”概念的发明者克雷·克里斯坦森甚至将艾登–麦卡勒姆公司列为破坏管理咨询业的公司之一。14正是艾登–麦卡勒姆的流动性组织结构让它成为这样一种破坏性力量。它所拥有的自由顾问关系网，让公司一直保持较低的间接成本和固定开支。早些年，这些低成本让公司可以和那些预算较低的小型公司合作。15公司成立伊始，项目平均预算为75 000美元。当公司声名鹊起后，客户的规模也渐渐增加。如今艾登–麦卡勒姆的一般项目预算在25万美元至40万美元之间，还有很多项目预算超过150万美元。
正是由于起步较低，公司以少得多的收费，为中小型企业提供堪比咨询三巨头的优质顾问并因此建立声誉。公司进入荷兰市场后不久，荷兰《金融时报》头版头条刊登了一篇文章，题目为“艾登–麦卡勒姆半价提供前麦卡锡以及前波士顿咨询公司顾问”。16
该报纸关于艾登–麦卡勒姆的价值主张的描述让公司合伙人们感到不满。他们的想法，同时也是公司绝大多数长期客户的想法认为，并不是流动型的组织结构提供了一份本低利薄的服务。构建临时组织结构，当有新项目时重写新的组织结构的方法，艾登–麦卡勒姆也找到了提供更高质量咨询体验的方式——挖掘精英，让人们做出比在三巨头时还要出色的成绩。“每一个项目团队都是为项目量身打造、精挑细选出来的，”莲恩·艾登解释道，“每个项目成员也精心选择项目——我们付出了全方位的努力。”17
为了对组织结构图的真正价值有所了解，我们必须离开咨询业的董事会，到百老汇看看。为此，我们专门研究了那些将百老汇音乐剧从想法变为现实的团队们。
每一部百老汇音乐剧都由一个高级领导团队创建和运行，每一场百老汇音乐剧的座位都是一样的，但安排什么样的观众以及如何入座，则是一门大学问，也可以让我们从中了解组织设计和人员安排的最佳管理方法。每一出剧目的高级管理团队包含六种职能——制作人、导演、作曲人、作词人、剧作人和编舞。尽管百老汇是一项产业，但其实范围很小。百老汇是一个极为紧凑和彼此相连的网络，随着新剧的推出，团队中的人经常彼此转换职能。结果，有时人们会发现新团队有素不相识的人，有时会发现新团队有很多熟悉面孔。这种内部持续变动的现象引起了两位研究者的注意，他们是西北大学的布莱恩·乌兹教授和英士国际商学院的贾勒特·斯皮罗教授。18
两位研究者感兴趣的是，如何为一个团队找到正确的连接组合，以及从百老汇剧整体来看，如何定义正确的连接度。“业界众所周知，人们彼此保持长期合作关系，他们会在不同的音乐剧里重复合作，”乌兹解释道，“我们要研究的是，这些合作关系是如何建立的，也就是说，在一个更大的关系网络中，除了已经合作过的人，如何把一个团队和另一个团队连接起来？”19
为了找到这个问题的答案，乌兹和斯皮罗收集了从1945年到1989年每一出百老汇剧目的所有六人小组的资料。20他们甚至也收集了已经开始但是在预制作阶段就被枪毙的剧目信息。最后，他们建立起一个数据库，包含474出剧目以及超过2 000名工作人员，从名不见经传的编舞到传奇作曲家如科尔·波特和安德鲁·劳埃德·韦伯。
在数据库的帮助下，研究者可以重建百老汇过去40年的网络，并计算任意一年的连接程度。他们还采取了一种名为“小小世界Q”或者简称为“Q”的测量方法，对历年的关系网络密度进行分析。Q方法对网络的彼此关联度从1至5进行打分。如果关系网络比较疏散，已有和熟悉的关系很少，那么该网络将获得1分，如果网络密度达到顶峰，每一个人都彼此相识或曾经合作过，那么该网络将获得5分。
根据Q评分，研究者们研究了某一年各种百老汇剧目的成功和失败（评判标准来自媒体评论和票房表现）以及网络对该剧目成功与否的影响。结果令人震惊。Q评分——也就是关系网络——对剧目成败有着显著的影响，但该影响并不是线性的。如果某年的制作Q分增加，那么该年的成功率也相应增加，但是当Q分继续增加，成功率反而开始下降。乌兹和斯皮罗发现，成功率呈倒U形曲线，Q分在2.6左右时，成功率达到峰值。
该结果表明，如果一个团队成员彼此陌生，其制作的剧目通常也不会很成功，但是如果一个团队成员彼此太过熟悉，也不会成功。百老汇最成功的年份是由那些既有很多亲密战友，又有新鲜血液的团队打造的。“作为一种产业，百老汇最成功的团队是，人们彼此相连，又有足够的空间让创意自由发展，在不同的时间给不同的人灵感。”乌兹解释道。21如果制作百老汇剧的团队如此配置，成员们不仅从熟知的同事们那学到经验和社会准则，更从新队友那儿获得不同的角度和观点。
至此，读过这份研究报告的人很容易得出这样的结论：成功的关键在于，建立一个既有老面孔，又有新面孔的团队组合。但这份研究的结果并不是关于团队——是关于网络。百老汇网络让平均Q分为2.6的团队组合并制作一出剧目，然后解散并组成新团队。如果让一个得分为2.6的团队长期合作，那么团队熟悉度得分将逐渐增加，直至得分为5。因此人们应该致力于构造这样的网络——可以组建一个匹配度合适的团队投入项目，并可以重新安排其成员组成新的团队投入新的项目。
这就是组织结构图的弊端所在，它一成不变的时间太久。除了产能问题和直接成本，组织结构图规定了谁在哪个团队，直到整个结构图改变，这个人员配置才会改变。而用铅笔描绘组织结构图——打造流动性关系网络，而不是一成不变的层次结构——艾登–麦卡勒姆公司可以根据项目组合团队，并在项目结束后对成员重新洗牌。“团队永远都是一个组合，”莲恩在描述艾登–麦卡勒姆的顾问团队时说，“有曾经合作过的顾问，也有一些新人。”22艾登–麦卡勒姆公司通过建立一个独立顾问的系统，也建立了一个和百老汇最优组合类似的网络。
艾登–麦卡勒姆不是唯一采用这种管理模式的公司，也不是第一个。实际情况是，很多公司已经采用了这种组织结构，在招聘全职员工的同时，允许员工根据项目自由组合团队，而不是固定在组织结构图上的某个职能。
在SumAll公司，员工除了薪资全透明外，职能安排也非常灵活。员工的职位取决于当时所处的工作团队。公司根据项目而不是产品调整部门设置。创始人戴恩·阿特金森以及一个指定委员会制订公司年度战略计划和目标，然后放权员工开创新项目，只要这些项目符合公司战略即可。“新产品完全来自员工自己的团队。”阿特金森说。23
员工根据项目建立团队，并选出团队负责人，然后就开始工作。项目结束后，或者当某个人对该项目的贡献结束后，团队进行重组。有时团队之间会根据成员的专项技术进行人员交换。“有时候团队负责人之间会进行像选赛马般的交易，”阿特金森说，“每个人一年平均都会换一到两个团队。”——该频率已经远远高过如果SumAll公司根据产品建立组织结构，并让员工永远留在同一个团队的情况。
通过这种以项目为本的形式，SumAll设立了一种类似于百老汇的社交网络和艾登–麦卡勒姆的人才库的结构，只是SumAll拥有的是全职员工，而不是自由职业者。其结果是，SumAll的团队一直保持着既有合作过的成员，又有拥有新观点的新人的平衡。通过摒弃传统组织结构图，SumAll公司组织起一个网络，这个网络如果用Q系统来评分，应该也会是在2.6左右，是一个最优分数。
艾登–麦卡勒姆和SumAll是以项目为本构建组织结构图的最佳案例，但是同样，他们不是第一个吃螃蟹的人。有一家公司自1958年创办以来一直采用临时组织结构图的方式：戈尔公司。戈尔公司是著名创新产品戈尔特斯面料、Elixir吉他弦和Glide牙线的创造者，公司的理念是，创建一种被创始人比尔·戈尔称为“格状，而不是层次”的组织结构，发挥创新型人才的最大潜能，这种组织结构可以将全公司每位员工彼此相连。和SumAll公司的员工一样，戈尔公司的员工自发提议和自愿加入新项目，并可以随着项目改变自主调整。当项目快要结束时，员工开始寻找下一个可加入并提供帮助的团队，这种做法可以保持网络内一直拥有一定数量的新鲜和多元的团队。戈尔公司60年来一直采用这种模式，公司从比尔·戈尔家里地下室成长为拥有1万名员工，在三大洲都拥有办公室，年营业额超过30亿美元的成功企业。
艾登–麦卡勒姆，SumAll和戈尔公司都代表了对能够持续重写组织结构图的颠覆性尝试。与之相对比的是，著名设计公司IDEO（艾迪欧）一直致力于建立一种企业文化——组织结构相对稳定，但员工依然可以自由选择加入和支持不同的项目。24
IDEO这种企业文化起源于20世纪90年代中期。当时公司仅仅成立几年，已经从小型设计工作室快速成长为拥有150人的团队，团队所有成员都直接向最初的高级管理团队汇报工作。公司需要找到一个组织重组的方法，既可以让公司提高效率，又可以保留原有的作为小型设计公司彼此合作的优势。和铁路总督丹尼尔·麦卡勒姆在家埋头画一张大图不同，IDEO创始人戴维·凯里决定让公司组织结构有机地发展。凯里召开了全员大会，宣布了如下举措：公司不会有一张组织结构图，员工可以选择跟从大约5位负责人，每个负责人都领导着一个新的“工作室”。
负责人轮流宣布了自己将要做的工作类型、将要面对的挑战以及他们对设计和创新的理念。25会后，凯里要求员工们列出自己想要选择哪位负责人，想要加入哪个项目。员工可以做出第一选择、第二选择和第三选择。不是负责人选择自己的团队并标在组织结构图上，而是员工自己选择领导。最终的结果是，每位员工都实现了第一选择。
然而，就在公司进行重组时，凯里还是提醒所有人，公司最重要的指导性原则之一就是“开明的试错制”：即使是采用这种新型结构，员工的任务和选择都只是初始原型，随时可以按需更改。“我们想要做出的改变，”凯里说，“……都是临时和可更改的试验。”26几年后，随着公司规模持续发展，IDEO又推翻所有，重复该过程，允许员工再次选择工作室负责人以及自己在组织结构图中的位置。27戴维·凯里及其团队将组织结构图视为一个初始原型，并一直贯彻对个人的组织不能阻碍彼此合作做出成绩的原则。
近20年过去了，这种独一无二的管理哲学一直存在于IDEO的企业文化，尽管公司现在已经在全球拥有10处办公室，员工人数已经超过500人。这种扩张虽然带来了更大的组织结构图，员工依然被鼓励离开自己的特定职位，帮助别的团队项目。实际情况是，公司甚至为员工每周安排出一定的时间，供他们为别的团队项目服务。
哈佛商学院的特蕾莎·艾玛贝尔教授主持了一项关于IDEO企业文化的研究，研究发现，在项目组外，员工的彼此合作互助，已经成为IDEO完成工作的组成部分。“在IDEO，绝大部分员工都在这种企业文化的浸染下学到了合作互助的精神，他们定期举办活动，在公司内部发展网络。”研究者们如此写道。28为了研究这些网络，研究者们在员工中调查了对其所在项目有帮助，以及全公司给予帮助最多的前五名人员名单，并据此进行对照。结果令人非常惊讶：每一个人都至少被另一个人列为有所帮助的人，89%的员工都出现在另一个人列出的前五名的名单上。研究者们甚至亲眼见证了一位资深团队成员利用自己的帮忙时间，加入了一个还未正式开始的项目团队的头脑风暴会议。
和前面几家公司艾登–麦卡勒姆、SumAll和戈尔公司相比，IDEO的组织结构并不是特别灵活。然而，即使在最初几年，公司还是一直强调组织结构图不是硬教条。公司鼓励员工脱离正式的团队，为其他团队提供更好的合作和帮助，让整个网络保持活跃（尽管也许是无意识的），保持在2.6左右的Q得分。就这样，IDEO公司成为从网络文化中受益匪浅的实例，即使在公司并不是完全自由地根据项目更改组织结构图的情况之下。
打个不恰当的比方，就算你没办法用铅笔描绘组织结构图，也可以用可擦笔来画。
