大家好，我是双平
今天付出，明天收获，全力以赴，年入百万。
今天给大家分享的是第十六本财富书籍《富甲美国》，这本书的作者是[美] 山姆·沃尔顿 / 约翰·休伊。
山姆•沃尔顿(1918-1992);沃尔玛创始人。
1945年他从一家“五毛店”开始进入零售业; 1985年成为美国首富;2001年;
他创建的沃尔玛帝国成为世界500强第一名;沃尔顿家族的5人包揽“福布斯”财富排行榜第7至第11位;成为世界上最富有的家族之一。
山姆•沃尔顿他把低价销售;疯狂促 销的理念带入进了零售业;
并且创立了一套严密的商业哲学;改变了美国乃至全球的零售业形态。
为了方便大家的理解，我把这本书分成了五大部分，共用五天读完。
大家好，今天我们一起读一本新书，叫做《富甲美国》。
关于本书
《富甲美国》的作者是山姆·沃尔顿，这个人是沃尔玛的创始人。沃尔玛早先只是一家小小的店铺，而且不是在纽约、华盛顿，是在一个小地方的小店铺，但是现在已经成为了全世界最大的零售商之一，这过程中都发生了什么？这是这本书《富甲美国》的主要内容。
作者说它是一个关于冒险的故事，关于努力工作的故事，关于创业的故事。在这个故事中我们能够知晓自己的愿望是什么，并且乐于动手去实现，这是成功的必要条件。它还告诉我们要坚定你的信念，即便别人都不支持，也要坚持己见。山姆·沃尔顿就是这样一个乐于冒险，并且愿意去动手且坚定信念的人。他总结沃尔玛的诀窍：平凡人齐心协力完成非凡之事。
我们今天主要跟大家讲山姆·沃尔顿过去的一些性格特点和成长经历，以及他怎么建立第一家沃尔玛。这是咱们今天的主要内容。
沃尔顿的成长经历
我们先来看一下山姆·沃尔顿的成长经历。他对金钱的态度跟一般人不一样，特别看重每一分钱，这种金钱态度很大程度上和他的成长经历有关。沃尔顿的童年刚好赶上了美国历史上相当艰苦的一段时期，大萧条时期，大萧条时期很多美国人都失业了，经济状况都不好，所以那个时候作为一个小孩，沃尔顿要出去送报纸，打零工给家里赚钱。
沃尔顿的性格特点
由于经济状况不好，也是他父亲性格的原因。他们家特别节约用钱，他爸爸有一个功能就是特别擅长和别人讨价还价，和咱们平时吐槽的段子似的，有没有感觉到有时候父母去讨价还价的时候，会让你觉得很窘迫？因为父母他们讨价还价的时候出价非常狠，这东西100块钱，能砍到10块钱。
所以小小的山姆·沃尔顿见识过父亲很多这样的时刻：父亲跟对方谈判的时候如何榨取对方的利润。所以沃尔顿说这可能是我能够成为世界上最佳谈判者的原因之一，我也会像父亲一样去榨取对方最后一美元的空间，这是童年的山姆·沃尔顿从父母那里学到的金钱观，绝不乱花一分钱。
在后来的沃尔玛的经营中，沃尔玛有一点一直为世人所称道，他们的整个经营费用很低，员工、老板都很俭朴。他们公司很大的时候，老板出差，甚至会跟同行的人去住一间房，在咱们看来这是不可想象的。
山姆·沃尔顿也说：“很多人挤进了福布斯之后，过的生活都非常奢华，这种奢华成为了大家的向往。”但他觉得这样的风气不好，你不可以乱花钱，不能够浪费掉，哪怕一分钱。为什么会这样？不是因为他这个人抠，他这样想：我们在经营中每多花的一分钱，到最后都会成为顾客买东西的成本。
所以如果沃尔玛要做到真正为顾客好，想要做到最低价，那么必须不能够乱花钱。这是他小时候的金钱观：绝不乱花一分钱，慢慢地演化成了他的经营理念。
这是咱们今天讲的第一点，山姆·沃尔顿，一个绝对不会乱花一分钱的男人。
咱们再来看一下沃尔顿的妈妈，他的妈妈没有上完大学，上过一年大学就退学结婚了，读过很多书，热衷教育，性格比较积极，很擅长去激励别人积极进取。妈妈总是告诉小沃尔顿说：“不管做什么都一定要尽力做到最好，”沃尔顿认真地听取了妈妈的话。他这样讲：“我总是怀着真正的热情去从事我感兴趣的每件事情，然后获得成功，我给自己设立的要求很高，个人目标都极高。”
在他还是一个小屁孩的时候就野心勃勃，好几年之内一直担任班长的职务，在小伙伴中也争强好胜，就这样到了高中到了大学。到了大学他想成为学生会主席，他说：“我老早就知道想要当学生会主席，得掌握一个秘诀：当有人迎面朝你走过来的时候，在他开口对你说话之前，先去跟他们打招呼，这样你就会认识很多的人，就算你不认识他们，他们也会认识你。”
他说：“这样没过多久，到了学校之后，我认识的学生已经比整个大学里面其他所有人都多，大家都认识我，把我当成朋友，然后选班干部的时候就会选我。”这是他自述的一段经历，我们可以看得出来山姆·沃尔顿是一个非常争强好胜的人。
从这个经历中我们可以看到，他对自己的认知非常明确：是一个争强好胜的人。他说：“我的一生当中参加的橄榄球赛就没输过。”挺难让人相信，不过是真的，他打球不是特别好，而是这人特别灵活，当然有运气的成分在里面，有几次他们球队输了，他刚好生病，所以由此可见他对赢的渴望非常强烈。这是我们说的他的一个身上的特质，争强好胜。
建立第一家沃尔玛的原因
他怎么干上零售业这样的行业？其实他大学毕业的时候本来想要去更好的学校继续读书，可是他发现即便是打工挣来的钱，也不足以支撑他的学费，然后干脆从学校出来，为什么从学校出来之后去了零售行业？
他刚开始不是自己创业，而是加入了一个零售企业，加入的原因是因为那个时候刚好这份工作要了他，并不是他主动的一个选择。他本来想当保险推销员，在国外保险推销员的地位比国内要高一些，因为在国外有一些百年的保险推销员会为一整个家族去服务，所以他们很值得信任。
为什么山姆·沃尔顿曾经想要当保险推销员？因为他高中时代有个女朋友，女朋友的爸爸是全美人寿保险公司中一个非常成功的推销员。在山姆·沃尔顿看来，这个人非常会赚钱，又想当保险推销员。不过到后面他投资了零售业，原因是他需要一份工作，不过他进入了零售业之后就爱上了零售业，因为他这个人特别会卖东西，不管跟别人卖什么，别人总是会买。
这家公司叫潘尼公司，一个零售业企业，大概干了18个月之后他辞职了，辞职的原因是因为他想去参军，不过因为一些身体原因，莫名其妙的心律不齐原因不能够去前线作战，但仍然能够去做一个后备军官训练队的队员。在这期间他认识了他的伴侣海伦·沃尔顿，那个时候的他在人生当中完成了两件很重要的事情。
跟海伦结婚；第二，在零售公司工作的18个月，让他确定了他将来要做什么：干零售业。等他退役之后，他跟海伦一起找了个小镇子，加盟了一个品牌叫“富兰克林杂货店”，在当地的小镇子开了这样一个加盟店。
加盟店刚开始的经营状况很一般，在这个时候山姆·沃尔顿遇到了一个对他后面的经营影响很大的竞争对手。竞争对手在当地是第一名，人家的管理流程、经营报表、培训程序都非常地上档次，山姆·沃尔顿就一边经营自己的杂货店，一边向人家学习人家各种制度，特别渴望学习，那一年他大概27岁左右。他通过学习，然后改进经营，争取做得比大家都要好。
后面他这个店就真的做起来了，达到了富兰克林加盟店中数一数二的水平。
但这个店有个问题，因为它是一个加盟店，所以他要按照人家的要求去照章办事。比如他们不能够自由决定要卖什么，也不能够自由决定售价是多少，每年必须要从加盟的品牌那里至少进80%的货，如果进不到，不好意思，他们不给你回扣。
他觉得这样对他的经营限制太大，所以他开始偷偷进行自己的实验，开始自己去找一些进货渠道，大多数进货渠道实际上都已经被大公司垄断了，因为大公司的进货量大，比如沃尔顿的加盟总店。人家作为渠道商肯定是更愿意跟这样的总店去合作，所以山姆·沃尔顿在询问的过程中遭遇了不少挫折，大家都没法跟他合作，都不选择他，但是有个别想要去跟他合作的进货厂商。
他找到一两个愿意通融的供货厂商之后，就可以以极低的价格卖出去，因为中间少了一个中间商，就这样慢慢找到了愿意跟他合作的人，1个，2个，3个，4个，他摸索出一个卖东西的技巧，这个技巧最终改变了整个美国零售商售卖和顾客买东西的方式，什么技巧？
他发现要是以一个极低的价格去卖这个东西，我定价可以定低一点，那么我卖出的数量会更多，比如说我卖一块钱，卖1万个，可能卖一块二就只能卖3000个，所以价格卖得低，反而利润会更高。那么我要做的事情就特别简单，一定要找到那些第一手的货源，然后把我的价格做得很低，这样我就能够把东西卖得更多。
他用这样的经营方式做得非常红火，后面遭遇了一个很大的职业危机。
他把这家店干成数一数二的时候，这家店的房东不续约了，人家觉得你干得挺好的，我拿过来自己干。他当时租这个店只租了5年的时间，5年之后没法继续干了，他只能带着妻子一起离开了小镇，去另外一个地方重新开店。这一次他学聪明了，店直接签了99年的合约，到了新的地方，他仍然做出了一家红火的店，但这个时候他的思想上已经有转变了。
他发现有一种市场上的打法是这样的，大量的进货，然后把价格压得极低，最后大批量地再卖出去。他觉得如果还是以这样的加盟的形式继续去做的话，没法做大。所以他干脆自己创业，创造了第一家沃尔玛，一个小小的店，但一个真正属于他自己的店。
小结
以上就是我们今天给大家介绍的内容。我们介绍了山姆·沃尔顿身上的一些特征，比如他这个人绝不乱花一分钱，是一个非常争强好胜的人，以及怎么建立第一家沃尔玛，实际上他也不是直接创业，而是先就业，然后再加盟，最后才独立创业。
明天我们要跟大家讲述的是沃尔玛是用一个什么样的方法经营起来的？
大家好，今天是我们第二天来阅读《富甲美国》这本书。
在昨天我们讲到了山姆·沃尔顿开了第一家沃尔玛，今天我们要开始讲他是怎么进沃尔玛的。沃尔玛开张的时候，其实当时的竞争市场上并非没有其他的打折品牌，但是沃尔玛一家小小的公司杀到了最后。我们来看一下这过程中所发生的故事，也看一下山姆·沃尔顿经营沃尔玛有哪些策略。
沃尔玛经营的策略
首先沃尔玛在早期有疯狂的促销策略。
沃尔玛跟打折联系在一起。圣母尔顿的商店经理这样说：“每当一家沃尔玛店开张的时候，沃尔顿都会明确指出，沃尔玛不会只以低价销售部分商品，它要的是真正的折扣销售，要把每一样商品都减价出售。”沃尔玛在经营过程中的一个重要的特征：一定要打折。他们会想尽各种方法去打折，比如说他们曾经做过一个很成功的案例，洗衣粉大甩卖，他们提前征订了非常多洗衣粉，囤了一大批货，如果你一次采购很多就会拿到便宜的价格。
所以他们当时洗衣粉的价格很便宜，把那些洗衣粉拉回来的时候，真的挺疯狂，那么多的洗衣粉，开始打折，然后卖，他们就是这样低进价低售价。他们也会把很多品类的商品当中拿出一两种，比如说美容商品，这种商品可能按照进价卖，也就是说它不赚钱，这个用来做引流，其他的商品就可以赚点钱。
关于促销这件事情，沃尔玛真的是做得非常彻底，他们会买非常巨大数量的某件商品，然后摆在店铺里面最显眼的位置大肆宣扬，这个商品卖不太好的话就把它撤下来，然后放到店面的普通柜台，这也是沃尔玛早期跟其他的零售店不太一样的原因。他们其实有通过数据来反推自己的做法，如果这东西卖的不好，我就撤下来，把卖得好的拱上去。
通过各种各样促销的手段，打折扣的手段，沃尔玛在早期经营得非常好。其实说起来很简单，这过程中是有很多困难的。按照山姆·沃尔顿的理念，他希望别人一想到沃尔玛就能够想到廉价的商品，品质也非常好，用户很满意，不用再到处去比价，但做到这一点不容易在于当你的公司很大的时候，咱们就不说了，和咱们现在在很多直播间买东西一样，大的直播间谈价格有优势，可是小的直播间谈不下更便宜的价格。
在沃尔玛的早期，一个不那么大的企业的时候，很多供货商对于沃尔玛非常不友好。像宝洁，这样的公司很大，宝洁的推销员可能对沃尔玛就颐指气使，给他们非常低的折扣，而且会给他们很严格的付款条件。山姆·沃尔顿表示，我对这个做法其实一直不是很理解，对他们来说我是顾客，就跟我对我的顾客一样，为什么要挑顾客？不应该是想尽办法把东西卖给他们吗？他的疑问很合理，但这就是人跟人的差别。这是我们说的沃尔玛在经营过程当中的打折理念。
山姆·沃尔顿的家庭
接下来我想跟大家谈一下的是山姆·沃尔顿的家庭，为什么说他的经营会说到他的家庭？因为山姆·沃尔顿在自传里面写到了他的家庭，而且他有一个观念是这样的：一个家族的成功、幸福和兴旺是团结和睦的家庭氛围导致的。所以这样的家庭氛围很重要。他跟妻子海伦有计划，希望能够有4个孩子，而且在30岁之前生完，他们最后真的生了4个孩子，3个男孩，1个女孩。
我们简单来说一下山姆·沃尔顿自己的家庭，他还有一个兄弟叫巴德，在创业中一直都跟他一起，爸爸妈妈是有史以来最爱吵嘴的一对夫妻，这是他对父母的评价。所以他很羡慕海伦的家庭，他们都觉得保持家庭和睦才是真正的成功，对孩子的教育也是建立在传统的价值观的基础之上。
山姆·沃尔顿代表了一批创业人，虽然很有钱，但是相信辛勤工作，相信诚实为人，友善待人，相信辛勤工作、诚实友善的价值，而且勤俭节约。海伦承担大部分抚育孩子们的责任，他则把很多的时间都花在工作上，每周至少工作6天，但是他们家没有说爸爸跟孩子关系不好这种问题，因为他们的孩子会参与到商店的有关的工作中。
他虽然没有能够完全回归家庭，但他把孩子带到了他的商店里、企业里，会让孩子去承担一些工作。他们的孩子从小就在他们的商店里面会打点工，最后他的几个孩子都挺有出息，其中的一个男孩进了法学院，成为了山姆·沃尔顿公司专属的第一位律师，在公关方面做了大量的工作，一直也是公司高管的一员。
第二个孩子学了很多房地产方面的东西，接了他叔叔的班，他的叔叔巴德以前为沃尔玛新店选址，现在由山姆·沃尔顿的儿子来负责。他经常会到处转悠，找一个好店址，他的孩子最后都帮助了他的事业，其他两个孩子都去创业了，创业的公司都是沃尔玛的子公司。家族兴旺对于整个企业的兴旺有很大作用，不然的话作为一个富一代，如果在教育上非常失败的话，他的企业后面就难以为继了。这是我们讲的山姆·沃尔顿的家庭。
山姆·沃尔顿的团队
最后我们今天再来讲一下山姆·沃尔顿的团队。沃尔玛有10多家超市，已经颇具规模的时候，这个时候管理人员跟不上了。管理人员当时只有总部办公室的三个女士，还有山姆·沃尔顿自己以及另外一个他雇佣的人，每个分店都有一个经理，这样的人员搭配非常简陋。
在经营过程中捉襟见肘，这个时候山姆·沃尔顿决定找一个深谙管理之道的人过来，帮他解决一些问题。他找到了费罗德·阿兰德，这个人是朋友推荐的，来沃尔玛干嘛？因为山姆·沃尔顿认为，如果想要成为一个更好的公司，就得有更好的组织管理。
他们得建立基本的商品分类体系，还有一个真正的捕获系统，所以他招这个人过来，山姆·沃尔顿很自信，他清楚自己的优势在哪里，同时也愿意相信别人来弥补他的不足。
沃尔玛当时也面临着一个很严重的问题，配送问题。什么叫配送问题？像那些大城市的商场，都有大的物流商支持，但是沃尔玛做不到，没有人向他的分店配送货物，加上他的分店都在小城市，这意味着说他们的分店经理从销售商那边订货，然后得等到猴年马月，才会有一辆卡车不知道从什么地方来卸货，而且这样也没有办法满足。
因为有很多分店特小，不能够一次订货一整个集装箱的货，他们那时候想办法做一个旧车库作为货仓，把大量的货先运到旧车库里面，再去分给各个小店，这样的方式很费钱也很费时。
当时山姆·沃尔顿找到了一个人叫鲍勃·桑顿，这个人之前管理过一家配送公司。山姆·沃尔顿决定说建一家配送中心，然后交给这个人去管理，他们来解决物流的问题，还有很多的问题都是他找人去解决的。在这我们必须要提一句，那个时候沃尔玛跟竞争对手相比，有一个地方做得非常好：在尖端设备还有科技上的投资超过了绝大多数别的零售商。
这一点改变是谁带来的？也是山姆·沃尔顿雇佣的一个人叫罗恩·麦耶。罗恩·麦耶这个人在沃尔玛做了很大的贡献，他设计和建立了一个能够让沃尔玛迅速发展获利丰厚的物流体系，把过去那种从工厂配送货物的方式解放了出来。
过去各家分店都是从工厂那边去订货，然后交给承运商把货运到商店。但是罗恩开启了一个新的方向，比如说像整合订货，各家店都要订货，我把你们的订单信息集中起来，然后传到配送中心进行整合之后，再向供应商去定货，还有交叉配送等等其他的一些创新。这又让沃尔玛拥有了一种优势，当时他们的发展势头非常好，发展速度也惊人。
20世纪60年代末，沃尔玛就有了一定的规模了，有自己信奉的零售理念，管理队伍也非常的专业，能够持续的让公司发展下去。到了1968年，他们已经拥有了14家百货店和13家沃尔玛超市，到了1969年他们的店又增加了5家，他们还想要做得更大。
而这个时候沃尔玛又遇到了一个问题，以前开店的时候都是山姆·沃尔顿去借钱开，他第一次向银行借贷借了1800美元，后面就100多万、200多万的借了，借得他女儿都有阴影了。他女儿回忆小时候的时候说到这件事，说爸爸老是借钱这件事情让她觉得压力很大。
但是老靠借钱这么开店是不行的，你老是借钱的话，首先后面会慢慢借不到钱了，随着你借的钱越来越多，没法再借更多的钱了。其次你借到的钱也是有限的，这个时候山姆·沃尔顿做出了一个重要的决定，决定去给公司去上市。
他们当时就找了一个非常给力的券商，沃尔玛顺顺当当地上市了，上市之后山姆·沃尔顿迅速地摆脱了金钱的限制。沃尔玛在飞速的发展，一家超市一家超市的开了出去，沃尔玛之所以能够打败其他的竞争对手，是因为它在开店过程中有诀窍。咱们明天来聊一下。
小结
以上就是咱们今天的内容，咱们今天讲了沃尔玛早期的折扣理念，打折便宜是沃尔玛的经营理念。
第二我们讲了山姆沃尔顿的家庭，我们了解到了山姆·沃尔顿的家庭观念。
最后我们讲到了沃尔玛在发展过程中团队的发展，通过引入一些管理人员，让沃尔玛得到了一个飞速的发展。
大家好，今天是我们第三天来阅读《富甲美国》这本书。
昨天我们讲到沃尔玛上市了，上市之后的沃尔玛再也不用为债务所累，终于能够实施自己的主要的经营策略。今天我们要讲的是上市之后的沃尔玛的小镇扩张策略，它是怎么一步一步做大，以及在这过程中管理原则的一些变化和遇到的危机。
沃尔玛的扩张策略
咱们先来说一下它的扩张策略，沃尔玛的扩张策略跟别的公司不太一样，跟竞争对手完全是两条路线，它会在别人忽略的小城镇里面去开设大型的折扣店。那个时候一些比较厉害的零售公司，比如说卡马特，是不会把店开到一个人口小于5万的镇子。沃尔玛不一样，沃尔玛的原则是人口即便小于5000，也会开店，全国这样的镇子非常多，所以说它们可扩展的空间很大。
很多人在总结沃尔玛的传奇故事的时候，会把它们的成功秘诀总结为：它们敢在所有人之前进占小型的城镇，有点类似于那种城镇包围大城市的策略。大公司的策略是这样的，它们会在一个大城市发展到另外一个大城市。但这些大城市跟大城市之间都隔得非常远，如果过于分散的话，其实没有那么好经营，这些大公司是真的陷入了不动产地区规划还有地方政治的漩涡中。
而城市跟城市之间的小城镇，这里面的大好机会留给了沃尔玛。沃尔玛并不是说随便找一个小城镇去开店，他们意识到如果要建立分店，必须要把分店置于配送中心和仓库的配送范围之内，而且分店要能够被控制到，他们希望每一家分店都置于掌控之中，所以每家分店距离配送中心不能超过一天的车程，这是他们的一个开业原则。
他们用这样的方式填充营业地图，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这个地区的市场。里面还有一个很特别的智慧，在开店问题上，山姆·沃尔顿考虑得更为长远，他没有打算进军城市，取而代之，他的方法是在城市周边去开设分店，离城市会有一点点距离，但是如果这个城市扩张、发展了，就会覆盖到这个区域，这个策略是无往不利的，很低的成本去渗透城市。
除此之外还有一个意想不到的好处，可能大家都想不到，这种方法可以少花广告费，沃尔玛很少在广告上花太多钱，这个策略帮他们省了很大一笔广告费。那是因为在小地方，在偏远的一些小城镇农村，把一个店从一个镇子开到另外一个镇子，通过人们的口口相传，大家能很快地知道你的促销信息，把它传给另外一个人，根本不需要做任何的广告宣传，这也是一个这种模式的优点。总的来说他们就是靠这样的方式不断地复制，然后按照规格去开店。
那个时候沃尔玛有几种不同的商店的规格，从3万平方英尺到6万平方英尺不等，他们会衡量镇子的大小，然后决定用哪种规格的店开在这里。所以山姆·沃尔顿他们做的一个很重要的工作就是找到好地段，然后马上买下来开分店。
山姆·沃尔顿有一架小飞机，小飞机很出名，他很喜欢开着小飞机到全国各地去巡视沃尔玛店。他当时买飞机是为了在店址之间往来的时候，更方便去了解经营状况。不过当他们真正开始大规模开分店的时候，他发现飞机还有一个好处，它变成了一个勘察新店店址的强大的工具。他又开着小飞机到空中，然后往下去看去俯瞰，找到最佳的位置点，考察到交通流量，考察到城市和镇子的发展方向。这是一件蛮有意思的事情，小飞机可以说是山姆·沃尔顿一个很大的标签。
后来我们只要谈到山姆·沃尔顿，就会想到，一个老人开着一架小飞机，然后在全国各地的沃尔玛飞来飞去的一个画面。
以上就是咱们跟大家说的沃尔玛的扩张策略，我们可以看到它的扩张策略跟别人还真的不太一样，这种方法让他越做越大，而他们的竞争对手没有赶上他们的步伐，也没有办法阻止他们。因为不管什么时候，他们在某个镇子上开设一个沃尔玛店，顾客就会从别的店一股脑地涌到沃尔玛来，那些其他的店，如果想要去跟沃尔玛去竞争，除非它们变成沃尔玛。
而它们当中大多数也确实这么做了，以前不管干什么的，后来都转向了折扣销售，就是便宜和便宜，但是它没有干不过沃尔玛，为什么？因为它们虽然已经有非常成熟的配送中心这些系统，但是没有真正地去实施折扣销售，长期以来百货店的经营模式，已经习惯45%的利润了，所以他们不愿意放手，不愿意把利润降低。
而沃尔玛借由低成本、低损耗、低价格打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。关于它的扩张模式，咱们先讲到这儿。
沃尔玛管理理念的变化
咱们接下来讲一下沃尔玛在这个时期的管理理念的变化。
前面咱们说过山姆·沃尔顿为了能够让分店更好发展，把分店的一些高级的管理的职位，比如说店的店长，经理设为了他的合伙人，他会让这些人去参股，这样大家就能够戮力同心地一起去发展这家店。
但是那个时候山姆·沃尔顿对于员工考虑很少，在沃尔玛里面有很多员工，他们都是小时工。创业初期山姆·沃尔顿非常小气，给员工付的薪水很少，用他自己的话来说，其实横向比较没那么少，但是员工都会觉得他很抠，为什么那么抠？因为那时候他特别好胜，想要做出一点成就，以至于忽略了一个最基本的事实，这也成为沃尔玛后来成功的一个基石的准则。
其实在零售业员工的开支是很大的一个部分，员工开支经费会影响到公司的利润率。而那个时候的山姆·沃尔顿执着于获得6%甚至更高的利润率，以至于忽略了一些员工的基本需求，为此他自己讲：“我感到非常地过意不去。”
后来在各种因素的刺激之下，他终于意识到这个问题，采取了一些变化：开始同员工分享利润。不管是以薪水、奖金还是红利的形式，还是以这种折扣发行股票的形式，公司获得的利润越多，员工获得的利润就越多，员工获得的利润越多，就更愿意给公司干活，公司就会发展得越来越好。
除此之外，公司怎么对待员工，你会发现这个员工就会怎么对待顾客。如果公司对员工很好，员工也会对顾客很好，顾客就愿意在这多买东西。其实整体上来讲还是公司最后会得到好处。
具体怎么做的，1971年山姆·沃尔顿实施了很大的一个计划，开始向全体员工做利润分享。每个员工只要在公司最少待够一年，或者是每年至少工作了1000小时都有资格参与。他们利用一个建立在利润增长基础上的公式，把每个员工工资一定比例的钱划入到他的账户，这样当他们离开这个公司的时候就可以取走，既可以取现金，也可以折换成沃尔玛的股票，其实就是等于向全体员工来分享公司的利润了。这样每个员工都与公司的发展息息相关。
除此之外，他们还有一个雇员优先购股的办法，通过这个办法，员工可以以工资扣款方式来以低于市场价15%的价格去购买公司的股票，沃尔玛大概有80%的员工都持有股票，或者是通过利润分享计划或者是个人持有。
最后还有一个奖励机制，是沃尔玛很成功的一个奖金机制：货物损耗奖励计划。在做零售的时候有一个很大的损失叫货物损耗，货物损耗是原因不明的存货损失。换句话说就是偷盗，这是零售业盈利的一个最大的敌人之一。所以在1980年沃尔玛做出决定，把这个公司从减少损耗中获得的利益去跟他的员工分享，如果一家店把货物损耗的比例控制在一定的范围之内，那么这个店里的每个员工都能够获得奖金，可以多达200美元，也就是只要你偷盗降低了，省下来的成本，我是会分给你的。这个方法大大降低了沃尔玛的货物损耗率。
以上就是他们在管理员工方面做的一些进步：开始重视员工的感受，除了一些具体的措施之外，整个管理的理念也变了，开始愿意去感谢员工。他们觉得如果员工做出了努力，你一定要看到，一定要感谢，也要去倾听员工的需求。
最后，山姆·沃尔顿用这样的方法来建立跟员工的合伙关系，而不是雇佣关系。
沃尔玛每年的销售数据，一些经营数据都会向员工公开透明，而不是把数据自己囤下来。山姆·沃尔顿讲：“我不吝啬于向分店的员工去分享我的各项业务的数据。我觉得分享信息跟分担责任是任何一种合伙关系的核心所在，当一个公司上下齐心，都是属于公司的合伙人之后，那整个公司的面貌肯定是不一样的，大家就能够齐心协力组成一个团队，把公司的发展放到前面。”这是我们讲山姆·沃尔顿在这个时期的一些管理理念的变化。
总而言之一句话，他把这种合伙关系，从高层的一些管理人员往下拓展到了每一位员工。
沃尔玛的危机
最后我们来讲一下沃尔玛当时遇到的一个危机，危机始于什么时候？山姆·沃尔顿是个特别喜欢玩的人，他工作很努力，可以每天早上4:30就去公司，但同时他也喜欢打猎、打网球。到了1974年的时候，他觉得取得的成就已经让他非常满意了，他们当时已经很有规模，在8个州开设了将近100家沃尔玛超市，销售额近1.7亿美元。那个时候他56岁，没有什么债务，净资产非常高，孩子也大学毕业，都有了自己的生活。
他当时萌生了一个想法：退休。当时公司有两个可选的对象可以成为继承人，一个叫罗恩·迈耶，咱们之前稍微提过一句，不知道大家还记不记得。罗恩差不多只有40岁，是管财务跟配送的，他的到来对公司的物流系统起过很大的贡献。
另外还有一个资历更老的，最早跟着山姆·沃尔顿干，叫费罗德·阿兰德。罗恩、费罗德都是沃尔玛的执行副总裁，他们两个人之间引发了一个派系斗争，这是沃尔玛面临的一个很大的危机。
派系斗争是怎么引起的？费罗德资历比较老，所以他代表老派，罗恩的年龄比较小，很多人的工作都是拜罗恩所赐，所以这些新派就比较支持罗恩。那么公司的每个人都开始站队，这样的话这个问题就变得非常复杂了。当山姆·沃尔顿要退休的时候，他想：“我应该交给谁？”当时罗恩跟他说：“如果我不能够掌管沃尔玛的话，我可能就会离开了。”
山姆·沃尔顿不想失去他，就决定让他来接班。他接班之后山姆·沃尔顿自己不想放手，其实他没有那么放心，他试着不去干涉罗恩，但实际上仍然在干涉。他想要看到是自己的想法，在这个公司得到了贯彻，同时他又希望罗恩能够成功地管理公司，建立体系。这个东西本来就是矛盾的，所以罗恩当时感到了非常大的压力，而与此同时公司内部的分裂也让管理工作进行得非常困难。
最后山姆·沃尔顿决定回来，他的回来造成了公司一些管理高层的大出走。这个事件在外面被称为“周六夜大屠杀”。罗恩在山姆·沃尔顿回来之后不太接受新职位，然后离开了这个公司，属于罗恩那一派的一大批的高级经理人员，也跟着罗恩一起离开了。在混乱期间，山姆·沃尔顿提拔了一个人叫杰克·休梅克，杰克·休梅克是一个年轻人，在公司很聪明也很活跃，对公司做出了很大的贡献。
当时山姆·沃尔顿把他任命为分管经营人士和商品的执行副总裁，因为没有考虑一些更年长的、资格更老的人，就引发了又一次的大出走，很多老人也离开了。所以最后沃尔玛大概失去了1/3的高级管理人员，这对公司来说非常伤元气，但是挫折中也有机会，这次挫折给沃尔玛带来了整个公司历史上最大的机遇之一。
之前山姆·沃尔顿特别想要去找一个人来加入沃尔玛，叫大卫·格拉斯，但罗恩在的时候他不同意，他不想把大卫·格拉斯搞过来，罗恩走了以后，大卫·格拉斯很顺理成章地被山姆·沃尔顿给拉到了沃尔玛。大卫·格拉斯在配送方面所做的工作，用山姆·沃尔顿的话来说，比罗恩更出色。通过调整和改进，沃尔玛继续红红火火地发展了下去。
这是沃尔玛遇到的一个危机：管理层大出走，这个危机也顺利地度过了。
小结
以上就是咱们今天给大家讲的主要内容。我们今天讲了在上市之后，沃尔玛是如何在小镇扩张，最终占领了折扣销售的处女地。
我们也讲了沃尔玛合伙关系的发展，把拥有一定资历的员工纳入到合伙计划中，让他们对公司更有归属感。
最后我们讲了想要退居幕后的山姆·沃尔顿是怎么给公司带来了第一次严重的高级管理层出走的危机。
明天我们要跟大家讲一下沃尔玛的文化，它是怎么面对顾客和面对竞争的？
大家好，今天是我们第四天来阅读《富甲美国》这本书。
沃尔玛公司的文化
今天我们要来谈一下沃尔玛的文化，一切围绕顾客的经营理念，以及面对竞争时候的表现。咱们先来谈一下沃尔玛整个公司的文化，沃尔玛的文化其实很多并非是山姆·沃尔顿的原创。他也承认会出去学习，他觉得一个方式既然在一个公司激励到了一群人，那么换到另外一个公司，仍然能够激励一群人，山姆·沃尔顿在公司建立的沃尔顿文化大概是什么样子？
很欢乐。他说没有多少公司，每个周六早上7:30，会把好几百个主管经理、员工召集在一起讨论业务，而讨论会上董事长会带头喊口号，在沃尔顿巡视分店的时候，又会让大家去喊另外一种口号，叫沃尔玛口号。沃尔顿这样讲，因为工作很辛苦，所以没有必要时时刻刻板着脸严肃得要死。
在沃尔玛，要是你心里惦记重要的业务问题，可以在周五的早上，也就是销售规划会的例会上，或者是周六的晨会上提出来，然后大家去讨论，这样我们就能够集思广益一起解决它。平时你就快快乐乐、开开心心地工作就可以了，不过即便是业务的讨论会，沃尔顿也很喜欢营造一种轻松愉快的气氛，这就是所谓的吹着口哨干活的哲学，在这种哲学之下，我们在工作的时候心情会变好，工作也会更有成效。
这种愉快的气氛不仅是在员工之间，强大的企业文化其实跟它们是小镇发源地有很大关系。在某些小镇上很缺乏娱乐活动，除了去沃尔玛购物之外，大家经常找不到什么别的事情可以玩，所以大家都很喜欢去沃尔玛，为什么？因为沃尔玛总是在店里面制造一种狂欢的气氛。
它们会举办大型的街边售卖；请乐队、小型的马戏团在停车场表演，为售卖活动助兴；会搞随机赠奖；还喜欢举行各种各样的比赛，什么都能拿来比，从作诗到唱歌到谁家的孩子长得最好看；它们还喜欢各种各样的主题日，到时候店里的每个人都会穿起特别的服装，有一种欢庆的狂欢的气氛，大家就很喜欢去沃尔玛。
这是沃尔玛早期的一种文化特色，跟它发源于小镇有很大的关系。不过它们创造的企业文化，后面也给大家带来了很多问题，因为每一种文化都有惯性，人们会在文化当中变得因循守旧和拒绝变化。后来的沃尔玛需要一些科技人才，高端的金融人才，所以需要引进一些大学生，一些学历比较高的人才的时候，那些人才在融入沃尔玛的过程中，其实遇到了不少的麻烦。
这是我们简单地给大家介绍了一下沃尔玛的文化。我们要重点给大家介绍一下沃尔玛的一种经营的理念叫一切围绕顾客，这个山姆·沃尔顿在书里面强调了无数次，他说：“不管怎么样，我打算再次强调，在零售业获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。”
实际上你需要从一个顾客的角度去出发，需要去满足他们的各种要求，包括商品种类丰富、质优价廉、良好售后、购物服务、便利的时间、免费的停车场、愉快的购物环境等等。如果顾客来到你的店，它超出了预期，那么顾客就会喜欢它，如果到了你的店感觉到不方便、不愉快，那么他就会讨厌你了。
沃尔玛经营过程中遇到的麻烦
这是沃尔玛一件特别坚持的事情：坚持一切围绕顾客。但同时它导致了很多的麻烦。比如说沃尔玛一直都被称作“小镇杀手”，很多小镇的其他的经营商因为沃尔玛的到来倒闭了，面临了经营的亏损。所以很多时候沃尔玛一旦决定到某个小镇去开超市，那么当地就有很多小店自动地关门。
对于这一点山姆·沃尔顿表示很遗憾，他说：“为什么你非要这样，不用非得把店关掉，你是一个小商人，没有必要跟沃尔玛去竞争某一两样商品是否便宜，不要这样正面交锋，可以在你擅长的地方去超越沃尔玛。比如你想买一个牙膏，在沃尔玛买肯定更便宜；但如果你是一个很专业的五金店，那么沃尔玛的五金没有那么多，也没有办法给顾客提供非常详细的购买五金的咨询服务。所以如果你能够亲自站在店里面去迎接每一位顾客，这一点是沃尔玛远不能及的，你还是可以生存下来的。你没有必要面对竞争的时候就直面或者是逃避，而且最后对沃尔玛产生怨恨。”
有很多小镇商人会批评沃尔玛，还有很多从小镇离开了之后去大城市工作的年轻人，他们也非常讨厌沃尔玛开在他们的小镇子里面。用山姆·沃尔顿的话来讲，是因为那些年轻人回到故乡之后，发现故乡被沃尔玛给改变了，没有原来的淳朴，没有原来的旧模样，所以他们会对沃尔玛改变小镇形态这件事情特别讨厌。
不过最讨厌沃尔玛的围绕顾客经营的理念的人是中间商、供货商。供货商特别讨厌的原因是如果你老是谈低价，就会把利润降低；中间商就更讨厌了，因为沃尔玛坚持不经过任何中间商，直接去跟供货商谈判，以前很多中间商都是有利可图的，现在没有了。
还有它们也会遭到很多同行的打击，比如说一些百货公司，人家就强烈地抵制，供货商供货给沃尔玛，因为供货给沃尔玛之后，整个市场的竞争会变得更加地激烈了。所以这是沃尔玛的一个经营理念：一切都围绕顾客，超低价，这一点也让它们在发展过程中遇到了很多的麻烦和困难。
沃尔玛如何面临竞争
最后我们来谈一下沃尔玛是如何面临竞争的。沃尔玛对于竞争的态度非常积极，都是直面竞争，不停改变。山姆·沃尔顿就说：“我不知道，如果当年要是保持一个低姿态，没有引发竞争，沃尔玛后来会怎么样？可能最后就是一个完全地方性的经销商，最终我们可能会把自己的公司被迫卖给一些全国性的连锁店，幸好我们没有这样做。 ”
当时沃尔玛选择了另外一条路，他觉得与其回避竞争对手，坐等对方欺上门来，倒不如正面交锋。那个时候最大的对手是谁？不是说最大的对手是谁，当时市场上的巨头是凯马特。凯马特也做这种巨型的折扣超市，凯马特跟沃尔玛的竞争实力的对比大概是什么样子？
沃尔玛有50家分店和11家百货店的时候，每年的销售额大概是800万美元，那个时候的凯马特已经有500家分店，每年的销售额有30亿美元。自从1962年凯马特开店以来，山姆·沃尔顿就对凯马特别感兴趣，经常去他们的店里面转悠，把人家的店当成自己的研究室，因为当时凯马特做得更出色，所以沃尔顿经常会去那里学习。
很长一段时间里，山姆·沃尔顿讲；“我心里面都痒痒的，想试试跟它们对抗的话运气怎么样？怎么对抗？一个是行业巨头，一个很新兴的折扣超市，它们之间的实力大概是10:1，10当然是凯马特了。”他说终于有一次跟凯马特正面对抗上市，1972年，当时凯马特在阿肯色州的温泉城里面已经有一家店了，那家店一家独大，完全占据了市场，没有遇到什么竞争，所以定价跟利润都很高，以至于它们几乎从来不打折。
当时沃尔玛就在那开设了第52号分店，在那里我们之前讲过，有个很成功的营销案例，做了一个汰渍展销会，然后搞了一大堆的洗衣粉，洗衣粉降到一个极低的价格，从而就从凯马特拉来了一大帮的顾客。
当时沃尔玛还遇到了一个时机：凯马特的创始人决定要从CEO的位置上退下来了，这对于沃尔玛来说可能就是破晓之光。后来沃尔玛跟凯马特在很多小镇开始了对抗，那时候的凯马特也把沃尔玛当成竞争对手，直接打到沃尔玛的后方，在很多沃尔玛做得特别好的区域去开设分店。
当时沃尔玛的应对是把所有人召集起来，制定大计划、促销计划、人员配置计划、广告营销计划，展开反击。到最后在一些小城镇，凯马特跟沃尔玛打成了平手，不过那个时候的沃尔玛还是比较小的，销售额大概是凯马特的5%。
再往后沃尔玛遇到了自己的经营危机：高管大批出走。当时的华尔街对它们很不看好，凯马特自己后来遇到了问题。到了1976年年底的时候，他们收购了破产的一个叫格兰特连锁店遗留下来的200多家店面，把全部的精力都放到那些店的重新运营中去，这给了沃尔玛喘息之机。更严重的是凯马特有一种拒绝变革的僵硬思想，对抗野心勃勃的沃尔玛的时候，后来慢慢地败落下去。
当然有很多话山姆·沃尔顿没有在书里讲，凯马特之所以败给沃尔玛，还是有很多其他的原因，最后我们都知道结果，我们已经没有听过凯马特，但是我们都听过沃尔玛，我觉得在竞争方面，山姆·沃尔顿的态度很值得大家学习。
山姆·沃尔顿是一个不逃避竞争的人，当时他的所有雇员都很慌张的时候，他告诉大家：“直面竞争，我们是很小，但是未必没有机会。”尤其第一次跟凯马特正面竞争的时候，它们赢了，获得了很多的信心。这是我们都可以学习的地方，哪怕一个人在任何一个方面比我们做得都出色，我们仍然不可以失去信心。
小结
这是我们今天跟大家分享的主要内容，我们分享了沃尔玛的一种经营文化，一切围绕顾客的理念以及由此带来的麻烦。
最后我们讲了沃尔玛面对竞争的态度，直面竞争，不停改变。
明天我们要跟大家分享的是沃尔玛成功经营的10条法则，我们来总结一下沃尔玛在经营过程当中那些值得学习的地方。
大家好，今天是我们最后一天来阅读《富甲美国》这本书。
在最后一天，我们跟大家来分享一下，沃尔玛经营的十大法则。山姆·沃尔顿说，不管价值几许，反正我都给你放在这了，这是我在经营中认为的最重要的十大法则。
沃尔玛经营的十大法则
法则一是献身事业。
他说我比任何人都相信这一点，带着工作中的满腔热情来克服自己身上的每一个缺点，不管这种热情是先天来的，还是后天学会的，每个人都需要它，只有你热爱你的工作，才能够每天奋进全力地把工作做到最好。用不了多久，你身边的每一个人都会从你那儿感染到这种热情，这种热情是可以传染的，这是法则一，叫献身事业。
法则二，和所有的员工分享利润，把他们视为合伙人。
反过来他们也会把你视为合伙人，在一起合伙就能够创造超出最大想象的成绩。要是你想的话，你可以一直保持只有一家公司，保持对公司的控制，不过你得做合伙关系中的“公仆”式的领导者。“公仆”式的领导者，是为员工服务的，鼓励你的员工持有公司的股份，把公司的股票打折卖给他们，承诺他们退休之后能得到股份，这是沃尔玛曾经做过的最好的一件事情。
法则三，激励你的同事。
光靠金钱和所有权来激励是不够的，要不断地、日复一日地想出一些更好的、更新的、更有趣的点子来激励和考验同事，设定高目标，鼓励竞争，然后进行评分。
奖励要丰富，要是事情开始变得乏味、无趣了就进行交叉互动，让管理人员们之间对调工作来保持挑战性。让每一个人不停地猜测你下一个举措会是什么，而且不要让人一猜就猜到。
法则四，跟同事尽可能交流每一件事情。
他们知道得越多，理解得就越深，对事情就越上心，一旦对事情上心了，就没有什么能够阻挡他们了。要是你不信任你的员工，不让他们知道事情的发展情况，他们就会知道你没有把他们当作真正的合伙人去看。信息就是力量，你把信息跟同事共享，所得的益处远远大于把情报泄露给竞争对手的危险。
法则五，感激同事为公司做的每一件事情。
薪水和优先认股权，可能会帮你收买几分忠心，但是只要你能够去感激别人为你做的每件事情，他们就会更有动力。
我们喜欢经常听到这样的话，当我们做了某一件引以为豪的工作之后，什么都比不上别人的真诚的、诚挚的感谢来得珍贵。感谢不花一毛钱，但是有时候比金钱的效果会更好。
法则六，成功了就尽情地庆祝。
失败了要自我解嘲，不要老是端着，要放松，这样你周围的每个人都会放松，也会找乐子。要展示你的热情，自始至终地展示你的热情。要是一切都搞砸了，穿上戏装唱一首傻兮兮的歌，还要让大家跟你一起唱。
有时候这种策略会迷惑竞争对手，对手会想我们有必要把沃尔玛这样的乡巴佬太当回事吗？这是法则六。
法则七，倾听公司里面每个人的意见。
想办法让他们畅所欲言，一线的员工—真正跟顾客交流的那些人，他们才是唯一知道情况的人。所以你最好去了解他们知道的事情，这也是全面质量管理的精华所在。
为了在企业中下放责权，激发建设性的意见，你必须要聆听同事们试图告诉你的一切。
法则八，超越顾客的希望。
如果你做到了，他们就会成为常客，他们想要什么你就给他们什么，甚至给得再多一点，让他们知道你感激他们，妥善处理的每个过失，不要找借口，一一道歉，为自己做的每件事情负责到底。
我曾经在第一家沃尔玛的分店招牌上写下四个最重要的字，叫“保您满意”。到现在它们还立在那，正是这四个字创造了所有的变化。
法则九，比竞争对手更好地控制成本。
从这里你总是能够找到优势，25年以来—远在沃尔玛作为全国最大零售商闻名之前—沃尔玛的开支费用对销售额的比例一直都是同行业里面最低的，他们的成本最低。如果你进行的是高效能运营，那么你可能犯很多不同的错误，仍然恢复过来；可是如果你的运营效率太低，那么你可能就辉煌一时，然后关门大吉。
法则十，激流勇进，独辟蹊径，藐视常规。
要是每个人都用同一个办法做事情，没有人会成功。如果你反其道而行之，找到适合自己的位置，或许是一个很好的机会。
不过你要做好准备，有很多人会来阻拦你，告诉你走错方向了。
山姆·沃尔顿说，在他的一生当中，他听到的最多的一句话莫过于，在一个小于5万人口的镇子上，一家折扣商店是维持不了太久的，但最后沃尔玛做到了。
一共10个法则：献身事业；与所有的员工分享利润，把他们视为合伙人；激励你的同事；尽可能地跟同事交流每一件事情；感激同事为公司做的每件事情；成功了便尽情地庆祝；倾听公司里面每个人的意见；超越顾客的希望；比竞争对手更好地控制成本；激流勇进，独辟蹊径，藐视常规。
这些都是再平常不过的法则，可能有人会说太简单了。可是难的地方就是真正的挑战所在，是你得不断找出方法来执行它们。不要墨守成规，因为我们身边的每件事情都在不断变化，要想成功就必须走在这些变化的前面。
读完《富甲美国》这本书之后，我们不仅会问出一个问题：像沃尔玛这个故事在现在这个时代还会不会发生？关于这一点，山姆·沃尔顿在这本书结束的时候谈到了，他说他的答案当然是肯定的，在这会儿世界上的某个地方就有某个人，他们有着满腹的好点子，足够把沃尔玛的故事再从头上演一番。只要你怀着足够的热情跟渴望去达成那些成功的必要条件，这样的故事就会重演，而且会一次又一次地重演。你要在经营管理上保持不断学习，不断提出问题的态度和能力。
山姆·沃尔顿还问了自己另外一个问题：要是我今天是一个年轻人，有着50年前一样的才能、干劲和抱负想要开始创业，我会从事什么工作？这个问题有点不好回答，但是山姆·沃尔顿肯定的是他一定会去卖东西，因为这本书最后一章的标题就叫做销售为生的激情所在。
山姆·沃尔顿最爱的事情就是销售，他喜欢把一些便宜的、好的东西卖给顾客，帮顾客省钱。他说他如果没有做沃尔玛的话，可能会做个专卖店，可能会做跟计算机相关的东西，也许是Gap的服装专卖店，甚至是一个美体小铺也不一定。不管怎么说，他一定会从事跟卖相关的工作。
最后他交代大家，在我们自由的国度里面，开店的成功与否取决于两个字，顾客。所以如果你想要知道怎么做，你可以去附近的新店逛一逛，看看他们卖些什么，看看他们怎么对待你，然后决定要不要成为他们的回头客，决定要不要像他们一样做。
小结
以上就是《富甲美国》这本书的全部内容。希望大家都能够从山姆·沃尔顿的经营之路中有所感悟。因为我们做的每一份工作其实都和买卖有关，你是公司白领，要把劳动力卖给老板，把方案卖给客户；你是柜台销售员，餐厅的服务员，也在卖服务和商品。所以在这个时代人人都是顾客，人人又都是销售。
那么《富甲美国》这本书告诉我们了一个最棒的销售的故事，希望大家都能够学习到销售的技巧。
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