2018年12月18日，由中指研究院主办的2018第十五届中国数字地产节暨中国房地产大数据年会“科技在手，服务无忧”公开课在北京粤财JW万豪酒店举办。绿城服务助理总裁刘玲玲女士在公开课上进行了关于《科技赋能行业，服务致敬生活》的课程分享。以下为课程实录：
绿城服务助理总裁 刘玲玲女士
大家上午好！
刚刚听了王老师、蒋老师的发言是关于科技赋能物业行业，科技带来的价值不言而喻。绿城服务的产品经历了四代，从07年之前我们把自己的服务体系定位为亲情服务体系，07年以后绿城独创了园区生活服务体系，涵盖了健康、人文、居家三大板块。2014年以后，我们又把园区生活服务体系升级为智慧园区服务体系。从2017年以后，我们又把它升级为美好生活服务体系。2014年提出智慧园区服务体系的时候，跟目前在座的中小企业一样，所面对的困惑、问题、争议都非常大，我们经常说“相信‘相信’的力量”，刚开始我们做这件事情的时候内部的矛盾高于外部，我们觉得那么大的投入，带来的价值是不是实质的价值。因为我们的收入很有限，必须把每一分的投入转化为真正实在的价值，所以我们很在意每一分的投入。到今天为止，再来讲2014年我们所创立的智慧园区服务体系，到底是不是给我们带来了超额的服务价值？我想讲这是肯定的。昨天晚上我跟我们的首席技术官说，今年我们在信息化、智能化的投入有多少？他说，有7000万，可能明年会增加到1亿。我想说，这样的投入带来的好处是什么？我们用数据来解答这7000万的投入给我们带来的好处。
科技带给物业行业是什么？三个方面：一是物业转型；二是产品升级；三是客户体验。
物业转型：物业转型会带来服务的高效，我们服务产品会更精准，我们的服务会更专业，服务成本的降低，也就是服务效率的提升。
产品升级：绿城创造了围绕人的全生命周期的服务体系，跟传统物业做的内容有很大的区别，我们在做新零售、教育、健康、养老，甚至房产置换等。在做的过程中，绿城服务也是有所为，有所不为。绿城服务的大平台资源、客户资源能给这项产品带来别人不可取代的优势，或者说我们自己做有壁垒。如果我们自己做置换、新零售，如果我们也做这块儿会把绿城的企业文化稀释掉，太注重营销和功利，忽略了绿城这些年坚守的踏踏实实做品质，跟做一线客户亲和的价值观相违背，所以我们有所不为，而是更多的把资源跟国内最好的这方面的资源联动在一起做。
客户体验：在我们的价值观中所有做智能化、科技化，最终还是围绕着客户体验来做。我们公司的服务价值论是一个闭环，先是有满意的员工，通过满意的员工提供更好的服务才有满意的业主，有了满意的业主转化为忠诚的业主，他会有更好的支付意愿，之后一定产生服务溢价，这样的服务溢价导致绿城物业费的标准高于行业的30%左右。这是构成了整个服务价值链的闭环。基于这样的初心和定位，我们所有的立足点一定是在客户体验，希望为客户服务更便捷、迅速、可控，这就是满意+惊喜。
科技带给传统物业的转型有哪些？我是物业行业的一线工作者，我觉得我们的团队做了很大的改变。我们的团队年轻化，他们的个性张扬，跟原来的70后、80后主流的员工群体相比有很大的改变，这些人更有思想、更有活力、更有个性，但是物业服务行业在服务工作中的千人千面，错综复杂，非常综合的服务条件。对这些人的服务，经常是不可控的，我们很担忧、很焦虑。这是普遍的行业同仁面临的问题，一个不高兴就跟业主吵起来，脱下衣服说老子不干了。我们苦苦设计的好的服务，就这样一个动作就把服务满意度给灭了。怎么办？
第一，我们希望信息化、科技化最终解决的是在基础服务上的标准化。至少我不认为信息化、技术化一定能代替人。只是在某些服务设计流里，我们希望做到标准化，这样的服务流是来确保客户的基本满意度。如果说要创造客户期待，或者是要惊喜的服务，一定要靠人，通过人的智慧，通过人与人之间的温暖的沟通带来价值。科技化中我们要解决的是在基本服务流中的标准化，因为相对而言机器是没有感情、没有温度的，不会受情绪的影响，所以机器服务更标准化。一是我们逐步地实现了核心业务人使用智慧物业管理系统超过2.06个小时。二是约49.4%的物业管理业务实现信息化建设，有67273名员工正在使用智慧物业管理系统。
第二，这些智慧的使用带给我们的价值是什么？绿城服务的300万业主里最长年纪的业主在哪里？他在新疆，110岁。这是智慧管理带给我们的实实在在的工作效率，带给我们的毛利率近亿元。比如说我们实现了财务共享，这是在今年年中实施的，节省成本方面，财务共享150万/年，电子发票：27.5万/年，慧通行：1351.64万/年。
我们很多服务都是通过APP进行，比如说APP报事报修，有图有真相，问题定位更精准。2007年我开始卖早餐，有一个真实的案例，我卖过整整一个月的早餐。我们自己算了一个数据，当时我们有100万的客户，如果是10%，每天花1块钱，一年的收入就能达到1亿。一想到这个服务，我们就觉得内心非常澎湃，说每个分公司的区域总从一个试点开始，我们摆了很多早餐车卖早餐，卖了一个多月，后来真的卖不下去了。我基本上每天5点钟起来，因为确实涉及到税收的成本，客户的多元化需求，我们真的不一定能够做到。从卖早餐和我们开发的所有服务体系，之后我们做了资源的整合，不擅长做这些我们就要引进最好的资源，把平台开放出去，把资源链接过来。我们发现又产生了问题，我们引进的厂家最核心的问题是服务不可控。接单以后有没有按照绿城的标准兑现他的服务承诺，不可控，这是用信息化的手段去管控的最主要的初心，绿城所有的产品线真的是想让客户满意，真的是从做好服务的角度去做的。后来我们发现通过有定单、评价体系、过程的监督体系以后，是可控的。到现在为止，产品进行了升级迭代，不建议管理员或者管家去卖产品，物业在卖的过程中，服务与被服务者的天平是失衡的，我们不是卖，我们是做生活方式的引导者。
财务共享，更专业、更高效。比如说有基础的报账服务、数据处理、资金结算、内控管理、绩效提升助推、人才培养等等，这些服务内容带给了我们实实在在的效率。中小型的物业企业很难想象，越大的企业没有信息化的手段之前，物业费能收多少不一定可控。很多地方物业费的收入有打折，有地方性的规定，没法把控，所以一切交给信息化工具来实现可控。
人力资源共享服务中心，整合专业资源，降低运营成本、提高运作效率、提供优质服务。
绿城购：统一采集，成本更低，便于管控。绿城自己做，而且有实实在在的经验积累，成功了以后我们才愿意做分享。从前年开始，通过共享的采购平台已经大大降低了采购成本。我们的行业一定会越来越集中化，同时我认为基础物业是没有壁垒的，我一直跟我们的团队和公司说基础服务没有壁垒。在没有壁垒的情况下，又是非常集中化的情况下，我们做什么？未来的基础服务一定是越来越模块化，我们做什么？我们要做服务的上游，一定是做平台。绿城也在尝试把我们的平台共享出去，当然这个平台是基于有时间经验，确确实实带来价值反哺，我们会共享出去。
我们的采购金额有1亿元，线上采购率是80%，很好的实现了供应链的管理。我跟公司讲，在基础物业的角度来讲，形成了模块化以后，要把资源全盘的贡献出去，管控过程中如果说公司还有点价值，我认为是供应链管理，我们会参与到外包单位的服务标准的制定，跟我们的服务供应商一起成长。我们跟京东、淘宝都是合作伙伴。
另外，我们将现有的数据进行有效的整合可以为服务做决策依据。现在我们很多决策不是靠原来主观的经验来做，为什么？今年我们的基础物业服务只占55%左右，大部分的收入来自于咨询服务、增值服务，我们希望明年这个数字的底线是55%。我们的服务越来越多元，产品越来越多元，如果还是按照传统物业人的主观经验积累做决策真的不行。我们认为科技化、信息化带给我们的是有效的、科学的、有依据的决策。比如说我们的BI报表，我分管的公司的某一个项目，跟我们公司同类项目对比人均配置率多少、人均效能达到多少，有没有差异，有差异就要干预。比如说人力资源的离职率跟公司同类的分子公司里数据是不是有很大的差异，在内部管理上是不是有问题，包括员工的平均年龄等等，通过这些数字来更好的在内部形成正向的压力的循环。大部分管理者有一个比较重要的共性是都很要强，谁都不甘落后，这样的透明化的数据实实在在警醒我们。这样的正向循环带来的好处是工作管理的效能和效率在无形当中就提高了。
人工智能：助力仓储优化。我们有新零售。绿城服务园区里，哪项产品中的哪个品牌是绿城服务的客群最受用的，别处的客群，郊区的项目和城市的项目的产品服务诉求是什么，通过数据化告诉我们，我们进行仓储分类、供应分类等。
定向营销：用户标签体系的建立和推荐算法的优化。现在很多信息都是被管理过的，大家看抖音，你曾经关注的一定是对你进行定向的推送。现在我们对客户画像进行分析以后，对不同的客群进行定量的分析。绿城的客户大部分高净值的比较多，未来从管理的角度，我们要做的是对不同的人群做的千人千面、千人千品、千人千智不同的个性化的定制服务内容。数据带给我们的是什么？一是让我们研发更匹配的产品；二是对绿城产品进行了产品信息的定向投放。
智能运维：语义分析和运营平台的结合。之前集团管控人员比较多，这个过程当中非常重要的一点是很多时候职能体系是要给一线团队进行相关数据解答。现在70%的解答是通过人工智能，节省了沟通的成本。标准化的服务内容通过标准化的定义和设置来做，不需要有很强的感情在，他只要知道标准答案就可以了。
科技助力服务产品的升级是什么？
比如说绿城的新零售，我们抢占了机遇，比如说无人店、超市集合店等等，我们会根据不同的项目类型开发出不同的新零售版本。这些都是通过大数据系统做分析和决策，在哪里开什么样的店，进什么样的产品。
智能家居系统也是一样，是一个跨平台的智能控制系统。去年我们做成店，今年才开始，带给我们的收益超过原来我们的想象，空间很大。智能互联提升了园区的安全，降低了相应的成本，比如说公司视图用于直管展示公司所有项目中物联网设备分布情况、管理情况、运营情况等等。同时包括物联网的建设，简体监控、楼宇管理、人脸识别、鹰眼监控、消防系统、环境监测，这些都可以通过智能化的管理来实现。原来我们的管理驱动是由管理者来驱动，我们对基层员工和一线员工的评价是主观评价，年终大家都在做主观决策，他在我前面出现的多一点，平时给我的反馈信息多一点就觉得他好，但是他是不是真的让客户满意不一定，现在是客户对他所在的管家和管理员进行服务的评价，评价好了自然就加薪晋级，这样的话可以让管理更科学。比如说访客系统、一键生成二维码、信息验证入园、通知后台推送、车牌信息自动识别。我们实现了鹰眼，可以在总部看到分管的公司关键部位，门岗、前台的服务状态是怎么样，实现服务的跟踪。
科技确实带给我们服务效率的提升，服务的精准度，下达指令和接收反馈的平率和快速决策。但是服务还是应该有温度，再怎么样，AI再先进解决不了人与人语言上服务的温度，情感的温度等等。大家都在说AI代替所有的时候，今年我们提出了美好生活的服务系统。回到服务的本质，我们的服务初心是什么，怎么让员工传递服务温度，设计不同的服务生活。
绿城的很多项目是豪宅，我们恰恰只是认为房子只是人砌的，服务才是生活的全部。我们这一代包括下一代已经不缺房子住了，只是改善型的概念。房产品的迭代升级的速度确实要高于物业服务的速度，特别是绿城的房产品和绿城的服务，我们自己都觉得要更加努力。服务的温度和生活的质感是息息相关的，我们要做什么？
我们要以管家、生活之名追溯管家本源。我们推出了E.O管家，也就是体验的组织者的概念。当时我们在推E.O管家的过程中，到底定不定管家这个词我用了两个用的时间，我很犹豫。我的犹豫在于管家这个词是不是用滥了。当我们跟客户沟通过程中，问客户你觉得绿城的管家怎么样？好还是不好？我们发现一个非常重要的现象，揭露了物业服务的本质，业主在说管家好和不好，都是把管家定义为手工作业者。提到管家这个词，你们心目中的想象是什么样子？我们原以为客户应该想象的是穿了一件非常有意识感的服装，戴着白手套，彬彬有礼，温厚恭敬。实际上，在客户的心目当中是手工作业者。比如说体力的劳作者、搬砖、收费、贴小纸条、捡垃圾，淹没于日常事物的手工作业者。这样的手工作业者你跟客户谈，你应该有的生活方式是什么，你跟客户说我要推销一个很好的东西给你，装修、旅游等等，客户信吗？客户会觉得你连跟我讲话的平等资格都没有。客户觉得你在推广东西过程中带着不平衡、不平等的怜悯心。客户对手工作业者的容忍度是高的，因为他对你没要求，但是对绿城的服务，对品牌化物业公司的容忍度是低的。客户会觉得，你们不踏踏实实让员工做服务，让员工去卖东西了，所以我们不让员工卖东西，不希望员工没有尊严的去卖东西，不希望把这样的信息传递给客户。
丰满的理想跟现实之间，我们觉得现在真正的管家有三个问题：形象不够、技能不专、自信不足，最主要的是自信不足，有的时候他连跟客户平等交流的能力和自信心都不够，讲两句话就哆嗦，不知道讲什么，也讲不清楚。另外，客户也很难容忍说，一个物业服务者今天来跟我谈生活管理方式，客户觉得你都没住过好房子，你都没买过奢侈品，你怎么知道这个好？你知道我买奢侈品的动因和出发点是什么？这样肯定不行。
所以我们对管家的定位是管家=服务者&管理者+“技能”+“影响力”。
我们对管家的画像进行了再一次的分析，他要有爱，要有牺牲和奉献精神，要有服务者的心态，我们觉得最难的是威信和威权的建立。怎么做？我们打造绿城的E.O管家，做业主的生活合伙人，我们不是服务的操作者，而是服务的链接者。我们在做链接过程当中，链接的是服务价值的有形体现。我们推出了九大思想服务，比如说我卖一个什么产品，本质上是卖产品，我们会把九大思想服务前置到服务的内容里面，服务的标准里面。这个项目从设计开始，就告诉你有100项、200项的服务内容，在跟客户传递的过程中不是卖产品，只是把我跟客户承诺的服务部分传达给你。你可以享受这样的服务，你应该享受这样的服务，但是你可以不选择，作为管家作为服务者来讲，我要把这个信息传递给你，这是管家要做的事情。基于这样的定位，我们让管家做的是服务链接者的标签，比如说我要做餐桌管家，管家帮你进行了24小时的留样，贴了这样的标签，标注这个食品是安全的，这是管家应有的价值。
E.O管家重塑形象，我们管家穿上这样的服装，你的价值就不一样了。让管家应该更有意识感的去服务，我们设计了500多项服务场景，同时我们跟世界上唯一的一个管家学院（荷兰管家学院）合作，我们进行了控股。所有从绿城的平台出去的，如果有其他的物业企业想做高端服务，管家认证培训都可以参与我们的平台，这个平台是共享的，我们把沉淀下来的20多年经验的集成分享给这个行业，所以我们建立了初级、中级、高级大管家的培训系统。我们有自己的培训课件，让管家从侍者到服务设计者再转化为服务管理者的进阶化的课程内容。
从技能提升的角度来讲，我们给管家设计了三感三力的服务内容，三感：设计感——园区景观、服务细节的精心布置。要让员工参与设计，他就会有获得感，把他掌握的知识进行融会贯通和应用，我们的员工在跟业主交互的过程中能够感受到服务的价值和服务的温度。娱乐感——给业主来快乐，让娱乐的轻松点缀生活。让他们是亲善的使者，在业主面前体现，员工也有体验感，特别是90后的员工特别希望有创造力、有获得感的工作内容。意义感——E.O管家敢于引导、宣导服务价值，传递我们的服务价值。最终希望实现员工的担当、文化的素养和自由的灵魂，回归到人的本质。
我们如何创造幸福生活？绿城的全生命周期的服务内容，从居家生活、文化社交、健康医疗等，我们设计了三大全层九大私享服务，从私膳、私务、私旅、私制、私康、私颐、私享、私学等等一共是九大服务内容。这是绿城正在做的服务设计壁垒的内容。最终我们希望达到的是从私邸到家人，尽享从基础服务到定制服务美学生活全体验，从200米到2毫米，尽享从优享资源到私服资源的优雅服务全体验，从邻里到心里，尽享从邻里文化到志趣品位的人文社交圈体验，守住客户的家门，敲开客户的房门，把好的有温度的产品传递给客户，同时深度的触达每一个客户，从小孩儿到老人。
最后，以美好生活系统的服务价值链作为整个报告的结尾。我们的基本管理逻辑是以生活服务价值链作为顶层逻辑，同时以两大平台作为支撑，一是信息技术平台，二是生活服务平台。同时塑造绿城服务平台专属的壁垒，同时以E.O管家为链接，激活客户高端服务的内涵，同时形成美好生活服务体系。
现在的生活改变了，我们的客户越来越富有，当物质丰满以后，更向往内心的精神的丰满，所以客户更向往内心的富足，所以我们便有了共同的认知。居住之上更珍贵的是生活，财务之上更珍贵的是幸福。机器的冰冷替代不了人所传递的温度，人的思维能力；AI智能一定替代不了管家（人），实实在在的每个人发自内心的，用心的服务价值。
谢谢大家！
